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【微課實錄18】世界500強企業最狠的快速擴張大招,此文絕對價值百萬!

日期:2016-06-07 作者:博商 來源:博商管理研究院

企博士說

在中國,很多老板天天打著燈籠找“能人”,卻很少有企業愿意投資流程,一天當中很少有時間去考慮流程。沒有一套真正成熟的執行體系,其結果是:要么企業領導人累個半死,要么企業短命。在此,章義伍老師在第19期博商微課堂上,與大家分享了如何不靠能人靠系統,如何快速復制人才。全都是干貨,趕緊領走吧!(可微信回復“姓名+公司名+手機號碼”,申請加入博商微課堂哦!暫限博商學員。)

分享講師:章義伍

以下為章義伍老師分享內容精要。

很高興今晚在博商微課堂與大家見面,我今晚分享的主題是組織基因升級。分享這個主題,主要與我在麥當勞的經歷有關。1991年我作為第一批經理人應聘加入北京麥當勞公司,經歷了企業從無到有、從小到大的過程,也積累了不少經驗。1中外企業的差距

 

 

我們首先從一個現象來看中外企業的差距,舉兩個大家比較矚目的國家做例子。一個是發達國家的代表——美國,美國是個大國家,同時世界上有很多大企業就是來自美國,世界五百強企業當中有50%的數量都是美國企業,包括亞馬遜、沃爾瑪、寶潔、聯合利華、臉譜、波音、可樂可樂、百事可樂等,這些美國巨無霸企業在全球實現復制。中國相對而言,是大國家小企業。中國99.8%的企業都是小型企業或微型企業。國際上認為,小型企業的標準,就是銷售額5個億以下。當然,未必所有企業都要做到世界500強,美國和德國也有很多小企業,重要的是要將企業做得健康、附加值高、員工工作質量高、老板輕松享受點。

我們總結一下,美國有兩個值得中國人學習,其一,它的創造力全球最強;其二,它的復制力全球最強。這兩個最強,決定了它在全球企業中的影響力和地位。

為什么美國會誕生像臉譜這樣的公司?為什么德國會誕生像寶馬這樣的公司?前者強調的是創造力,后者強調的是專業主義、工匠精神、精工細作。他們都憑借自己的優勢取勝,在全球樹立了典范和標桿地位,值得我們參考。

所謂創造力,是一個創新的過程,是從0到1的過程,是從無到有的過程,常常涉及到戰略的創新、商業模式的轉變,所以給企業帶來的影響是巨大的,就像蘋果可以顛覆摩托羅拉和諾基亞,將我們帶到智能手機時代,這就是一種典型的創新思維

但一個企業完成創新后,就必須實現復制。所以我們說先創造,后復制。復制解決的是從1到1000,從1到10000,從一個地區到多個地區,從一個國家到n個國家。這種復制力強大到可以超越民族超越文化超越地區消費習慣。

舉個例子,迪士尼6月16號在上海就要開業了,這是一種典型的美國式擴張過程。上海迪士尼在中國是第二個、在亞洲是第三個、在全球是第六個迪士尼公司。我們思考一下,中國的兒童樂園,是否擁有像迪士尼這樣的文化和創造力呢?能不能像迪士尼一樣實現快速擴張和全球復制呢?這其中很重要的要素是:你的企業是否具備復制的基因。我記得中國有一家兒童樂園,出現過安全事故,小孩在玩空中翻轉車的過程中摔死了,原因是螺絲釘出問題,沒有及時檢測出來。對于這個問題,迪士尼的做法很簡單,就是按流程走,每天固定時間進行檢修,每三個月不管螺絲釘好壞都要重新換,因為有這樣的安全體系做保障,所以出事概率很低。

跟迪士尼非常相似的復制過程,在美國企業當中不斷重演。麥當勞在全球每隔三個小時開一家連鎖店,靠的就是復制。而其復制背后的核心,就是流程本身。麥當勞在全球選址的流程是固定的,很少有失誤,成功率非常高;麥當勞開店還有倒計時流程表,規定倒數90天做什么,倒數80天做什么,倒數5天做什么……這樣一來,按流程去做,即使是傻瓜也能開好店。所以在流程化的企業中,我們對人的智商要求是偏低的,也就是我們所說的“用最頂級的流程去復制所有員工”,不是少數人優秀,而是整體的卓越。2兩種不同的商業模式

 

 

我們可以把企業商業模式分為兩種,一種是能人模式,靠優秀的人打天下;一種是系統模式,靠優質的流程實現擴張。中國大多企業屬于第一種,所以中國企業做得好的,往往領導人很有名氣和影響力。

能人模式容易導致各種問題,其一,能人很能干,所以下屬對其過多依賴,企業易出現“成也能人、敗也能人”的情況;其二,能人很能干,所以會越來越忙;其三,如果能人是左臂右膀,而不是創始人,有一天離開了會對企業造成毀滅性打擊,他會帶走企業的客戶和骨干員工,而且企業難以找回與其一樣優秀的能人來替補。

系統模式最大的優點,就是將少數優秀的人的經驗提煉出來,形成模式。大家按模式去做,就會八九不離十,它帶來的是整體的優秀。一句話總結就是:用最好的流程去武裝所有員工,實現整體的卓越。

有兩句話要送給大家:第一,企業不靠能人靠團隊;第二,不靠經驗靠系統。

我們應該將能人身上大量的工作進行分散,分配給各個不同的人去完成。培養每個領域當中的專業程度比較深的人協同作戰,這是現代企業的分工和協作。當每個人把自己在某個領域做到最好時,還可以扮演教練的角色,將知識技能和經驗分享給這個崗位的其他人才。也就是說,一個師傅后面帶著三四個人,這就是我們所講的人才梯隊建設。

不靠經驗靠系統怎么理解?摸石頭過河,只有少數優秀、有經驗的人才能成功。我們要想方設法,將少數人過河的經驗提煉出來,做成標志,告訴后來者如何過河,才不至于被河水淹沒。也就是,在經驗之上提煉優質的系統。所以說,優秀的系統來自優秀的人,是他們經驗的提煉和加工。

我們來看醫藥行業兩個比較有代表性的企業,一個是中國的同仁堂,一個是美國的輝瑞制藥。同仁堂誕生于1669年,輝瑞制藥誕生于1849年,但是2010年同仁堂的銷售額僅為6億美元;而輝瑞制藥的是670億美元,輝瑞制藥的業務遍布150多個國家和地區,大概有15個產品銷售額超過10億美元。而且,輝瑞制藥的創造力非常強,不斷推出新產品;而同仁堂近年幾乎沒有推出新產品。主要原因是:輝瑞制藥致力于設定品質、安全和價值標準。

我們再看餐飲領域的一個例子,有“中國第一餐飲”之稱的全聚德和有“全球最大餐飲”之稱的麥當勞。根據2011年的報告,全聚德的銷售額為17.86美元,麥當勞的銷售額為270億美元,這也形成很大的反差。中國人本來是不怎么吃漢堡的,但是麥當勞在中國照樣成功了。同樣的例子很多,比如星巴克在中國的擴張,而咖啡本來不是中國人常消費的產品。

所以說,復制時跨民族、跨信仰、跨文化、跨飲食習慣消費習慣的,放之四海而皆準。我們最大的擔憂是,能否實現跨城市、跨省甚至跨國經營,如果能實現,就說明企業的系統是能接受各方考驗的。

3企業成長階段

 

 

以上這張圖片展示了企業的發展階段,以及在不同時期企業工作的重點。

可以把企業成長周期分為四個階段,第一階段,是人治。也就是在企業初創時期,要靠優秀的人打天下。“人治”這個詞并非不好,主要看企業處于什么發展階段。

第一階段,企業沒有太多規章制度和流程,成功因素主要是眼光、魄力和用人,濃縮為兩句話就是“做對事、找對人”。所謂做對事,就是做事要有前瞻性,能夠面向未來做出戰略選擇;所謂找對人,就是“一個好漢三個幫”,在生產、研發、品牌推廣、人力資源、財務等領域都分布著優秀的人,這些人的經驗是以后提煉流程的基礎。

第二階段,是法治。當企業人員越來越多、產品線越來越長、銷售地域越來越廣時,就不能靠優秀的人做事了,因為能人不可能天天盯著下屬做事,于是要進行法治。法治的重心,其實是使企業規范做流程,比如做營銷體系、人力資源體系等。流程體系建立和完善后,領導者就可以從繁忙的工作中解脫出來,因為大家都按流程做事,標準就比較統一,考核比較容易。所以,沒有流程的企業,考核起來是千難萬難,因為只能考核結果,不能考核過程。像日本、美國的企業,在流程管理方面樹立起了典范,成為標桿。現在,中國雖說是世界第二經濟體,但是能拿得出手的好企業并不多,還沒有像日本、德國、美國企業那樣在世界領域領先。華為是中國少有的值得驕傲、同時也是國際化程度很高的企業。華為是請了IBM咨詢機構,在其最重要的領域建立起了體系。尤其是在研發體系上,IBM對華為的貢獻極大。

第三階段,是心治,也就是企業文化建設,屬于軟件,流程則是硬件。企業文化主要聚焦在以下方面:你是關注老板的需求還是關注客戶的需求?這是優秀企業和普通企業的分水嶺,好的企業首先滿足客戶的需要,員工要盯著客戶,而領導者會在員工背后提供各種資源支持。

第四階段,是無為而治。領導者只有在企業建立起法治和心治模式后,才能輕松下來。法治可以規范人的行為;心治可以統一人的思維。當人的行為和思維都得到統一后,就可以實現無為而治了。中國人所說的無為而治,是有所為有所不為。“有所不為”,有了流程,就可以少管了;有了企業文化,就可以少教化了。領導者只要將流程和企業文化進行對接。“有所為”,也就是企業有了流程后,還要進行升級。比如說客戶滿意,在不同時期客戶滿意的價值觀不變,但是方法可以變,可以根據客戶的要求、競爭者采用的方法進行調整。所以,在大部分領域我們要遵循系統,在少部分領域可以實現系統升級和戰略升級。

4告別一枝獨秀

 

 

為什么要建立系統?系統和人才之間是什么關系?用一句話表述就是,左手系統,右手人才。可以說是你中有我、我中有你的關系。優秀的人才,可以從其經驗中提煉出優秀的系統,或者引進先進的系統。另外一方面,系統又可以幫助我們不斷同化優秀的人才。比如說新員工進公司時,只要他走進這個系統,就會自動自發向系統和標準靠攏。所以,優秀的人帶來優秀系統、升級系統和捍衛系統;反過來,系統又可以幫助企業領導者不斷同化新進的員工,保證人才代代相傳。

系統可以幫助我們告別一枝獨秀。我們會發現,越是優秀的公司,越是整體優秀。企業常見的一種情況是:80%業績來自20%優秀的人,這往往出現在系統不好的企業當中。如果是用優秀的系統去武裝人員,那么這些人經過訓練后就會變得職業化,能力上是八九不離十的。一個人在優秀的公司待三年所獲得的進步,遠超于其在平庸的企業待30年所獲得的成長。原因就是系統不同、規范不同、文化不同,對一個人的同化也不一樣。如果一個人從大學剛畢業就進了一個非常職業的公司,那么三到五年后,他身上的職業基因就已經沉淀到位,展現出職業性。

在流程化的企業當中,員工95%的工作都可以有規范化流程,即使遇到危機,也有相應的流程處理。所以領導者指揮的工作比較少,很多時候扮演的是教練的角色。這就改變了很多領導者的現狀。在沒有流程的企業,領導者總是被問題困擾,因為員工素質參差不齊,會不斷有人犯錯,領導者看到后又會不斷發火,最后越是優秀的員工越受器重,越是差的員工就是破罐子破摔,所以很多企業當中員工的生產力總是不足,這是缺乏優秀體系對人員武裝的結果。

5人才快速復制的傳奇

 

 

對于麥當勞工作的經歷,我用三句話做總結:一流的流程來武裝、二流的管理者來武裝、三流的員工。麥當勞擁有這個世界上最好的流程,連續20多年規范化都排在全球第一位,是規范化領域的楷模,很多人在講課時講到系統都會拿它做例子。麥當勞讓員工所做的事情,全都有頂級的流程,并且配上錄像帶,包括做漢堡、收銀、收獲、給兒童過生日、衛生消毒、洗廁所、拖地等,都有流程和標準。有了這樣的基礎基因后,麥當勞就可以快速復制人才。有流程的企業和沒流程的企業,復制人才的速度保守估計差10倍以上。當年在諾基亞售后維修中心做流程再造時發現,過去培養一個手機維修工程師需要1年左右,而有了流程之后,大概10天就夠了。

所以企業領導者在管理企業時,就抓兩點,左手系統,右手人才。所有部門經理以上的管理者,都必須具備這兩項能力。比如人力資源經理,第一要解決的問題是人員招用育留汰的規范和標準;第二,規范和標準是世界級的嗎?有了這個流程后,就可以用師傅帶徒弟的方式,不斷教化后進的人員,這樣新員工也可以接受職業化、專業化的訓練。我們可以按照“說給他看、做給他看、讓他做做看”這種模式,經過四五回這樣的訓練,員工就會熟練掌握。所以,流程之下,只要經過行為的不斷重復,最終養成習慣。

很多人都有這樣的誤區,認為跨國公司的人員素質就非常高。其實不同行業是不一樣的,比如亞馬遜,只有極少數人關注互聯網和研發,大部分人做的都是開車送貨看倉庫等工作,他們做的是最普通不過的工作;又比如,麥當勞中10個人當中只有1個是本科,在蘋果維修中心10個人當中有4個不是本科,在沃爾瑪中每20人中才有1個是本科。所以跨國公司未必就是人員素質最高。因為這些公司在人員招聘時,遵循的原則是合適的才是最好的。

6差距的根源

我們總結一下中外企業的差距,主要是體現在商業基因的差別。這個商業基因左手講的是硬件,也即是流程;右手講的是軟件,也即是企業文化。企業文化保證我們企業走在正確的路上,而且不會急功近利,也不會近視或短視。為什么中國企業沒有形成這樣的一種系統思維?因為我們企業領導者在系統化上投入的時間和金錢太少了。有很多大型的公司,周圍都有一大批智囊團為其服務。所以中國領導者要慢慢學會給流程做投資,這樣企業才能做大。但小企業會有一個疑問:沒有錢怎么找人做流程呢?這其實是惡性循環,越是沒有錢,越是不去投入,企業就越難發展。

對于小企業,我建議可以引進一些比企業高一兩個階段的優秀經理人,這樣他們會給企業帶來更優秀的規范,彌補系統上的不足。優秀的人可以不斷創造更高的附加值,幫助企業獲得更高利潤。而獲得利潤后,非常重要的一件事就是要在核心領域走流程,比如在營銷型公司,要建立拜訪客戶、解決客戶投訴、重新贏回客戶的流程等;又比如在生產型公司,可以引進精益生產,在生產領域每一道工序都精耕細作,逐步形成習慣。小結一下,企業與企業之間的差距,取決于商業基因。講個小故事,春天剛來時,小草和小樹一起露出地皮,剛開始時小草長得比小樹快,但最終為什么小草還是小草,小樹卻能長成參天大樹,一個很重要的要素就是基因。

7競爭的三個階段

 

 

企業的競爭可以分為三個階段。

第一個階段,競爭利潤,這在企業早起階段是硬道理,要有足夠的現金流,有足夠的利潤,以實現下一步的拓張。

第二階段,競爭人才,因為錢是人才創造的,沒有優秀的人,那企業的附加值就會低,所以的人才者得利潤。

第三階段,系統階段。為什么說企業競爭的最高階段時競爭系統?因為人才的來源主要有兩個,一是外部招聘引進、一流公司挖過來;二是企業內部培養。偉大的企業都會重視人力資源開發,甚至有自己的企業大學,95%的人才都由內部培養,因為只有自己培養的人,才會與你有共同的價值觀,才會跟你保持步調一致。從外面引進來的人才,與企業文化沖突太大,成活率很低。

好的企業都會有自己的學習系統、分級階梯課程,他們的培訓自成一體,小學課程對應主管,中學課程對應部門經理,大學課程對應高管,在企業形成教學型組織,這是企業培養人才的關鍵。在麥當勞在全球有70多個大學,員工要申請升級,就要去大學學習,拿到證書、掌握能力、通過驗證后,才有資格當督導、店長、大區經理等。所以在麥當勞,能當店長的人能力都是沒問題的,主要是有沒意愿全力以赴與企業牽手前進。

企業競爭系統還有幾個指標。麥當勞80%以上的店都屬于加盟店,并擁有頂級的加盟體系。這套加盟體系的核心是,開店要交加盟費,而且要用麥當勞的原材料、設備,而且要向麥當勞上繳一定比例的收入。麥當勞賣的其實是系統。同樣的例子,萬豪酒店在全球掌握了超過50萬間頂級優質的客房,其中只有千分之三是自己開的,剩下的客房都是托管。而托管主要是靠體系。要加入它的系統,接受檢查和系統升級。

在這個轉型升級的時代,中國的中產階級數量越來越大,他們擁有很強的消費能力,但是他們大多都到國外消費,因為中國缺少真正頂級的消費產品。在中產階級變得越來越大的時代,中國企業要準備好為中產階級提供更優質的服務,這就需要更專業化的人才,更優質的流程,更高端的設計,這樣才能在轉型升級中贏得先機。

本文小結

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